做酒店投资与管理,没有“一夜暴富”

发布日期:2021-08-26 10:39    点击次数:162

事实上,改革开放初,旅游酒店业作为最早让中国和世界对话、接轨的窗口。在其背后,品牌方、酒店业主与职业经理人,在“求生存、谋发展”的事儿上一直都表现得极其强势、无所畏惧。

回归到酒店经营的核心问题上,行业有二种说法:一是过分关注经营成本控制,让酒店可能面临死亡的境地。而另一方面,其实一家酒店如若在成本管控上失策,投资回报也将遥遥无期。

“开源节流”是酒店管理永远的话题。在酒店业竞争如此残酷的今天,作为酒店管理者如何将“开源节流”付诸实施,如何控制成本,提高经济效益?如何提高酒店核心竞争力?

01

投资从“阔绰”到“细算”

精准定位成投资关键

回顾中国酒店业的发展史,要从以地产配套生产的“豪华酒店”开始。

“一是政府拿地需要配备酒店、甚至配备高星级的国际品牌酒店;二是通过建设高星级国际品牌酒店来拉动整个楼盘周边住宅、商业整体的物业溢价空间;三是减免税收。”这是当年地产开发商所面对的红利诱惑。而最终大多数地产开发商都没能抵抗住诱惑,纷纷投身酒店业。

回首历史,当年无论是出于迎合推动城市化发展的初衷、还是仅仅满足某些“面子工程”的需要,各大地产开发商在投资酒店上从来都是大手笔、相当阔绰,中国的星级酒店在数量规模上也取得了骄人的战绩。然而,巨额投资却只沦为“地产配套”,被动落地的中国高星级酒店,在经历了的野蛮扩张之后,投资回报率问题日渐暴露。这也直接导致了近些年来业主和国际管理公司之间的意见分歧和关系冲突越来越多。

做酒店投资与管理,没有“一夜暴富”

现在很多人说,酒店不赚钱、投资回报率低,其背后的原因是酒店“投入与产出”定位不准所导致的投入“太大或太小”。在选择一个品牌或者一个档次的问题上,得不到确定的把控,最终的结果是:投资总额比着分母(太大或太小),经营收入比作分子(低或者高不了),因为装修不可以重来,导致再怎么努力,相除之后的投资回报率都是最小数值。

因此,倒逼酒店业主或品牌方反思酒店投资结构和模式的变革。开始思考“如何精准的控制住酒店投资回报率中的分子与分母。说白了,该投的一定要投,不该投的多一分钱不花。

开源与节流

回归酒店经营的本质

酒店管理是一项细致的、长期的、艰巨的任务。如何在夹缝中生存并获取盈利,“开源节流”是酒店亘古不变的方法。

伴随着酒店旅游市场改革的深入和流量红利消退,中国的酒店旅游市场已经从“黄金时代”、“白银时代”,进入“青铜时代”。酒店的经营必须回归苦练基本功,探索如何通过多重“开源节流”的途径以达到“精耕存量”的目标。

首要的是,营销方式上发生了巨变。以新媒体为代表的优质内容营销,将更好地刺激用户需求,譬如“种草”,满足“求新、求变、求差异化”的年青化、互联网化的消费趋势。

其次是建设酒店私域,不再单纯的依赖渠道,找到原有客源之外的潜在客人才能获得长远发展新的驱动力。就酒店自身而言,通过收益管理形成自身的价格和策略,以获得收益的提升。

做酒店投资与管理,没有“一夜暴富”

昆明中濠国际酒店

行业的繁琐特性,决定了经营管理的精细化,也意味着酒店不是一个赚快钱的行业。

但凡大型的酒店集团均以品牌立世,以精细化管理起步。在装修风格上,在人员配置及管理上,在全球范围内都形成八统一:即统一采购,统一配置,统一流程,统一服务,统一标识,统一建范,统一管理,统一销售。

酒店这个行业是最能考验人耐性的一个行业。酒店从业人员的素质参差不齐,酒店的客人形形色色,每个人的需求、口味、喜好都不同,俗话说:人上一百,种种色色。在这样一个看似操作非常简单但其实非常繁琐的行业里,每一个细节都是非常重要的。比如因酒店保安或楼层服务员迅楼不到位,没有发现客人出门时忘记关房门,恰好被该楼层里的住客发现了这个可乘之机,顺手牵羊拿走了房间里面的贵重物品,客人的物品是在酒店里丢失的,肯定会找酒店方索赔。由此可见,酒店管理赢在细节的重要性。

03

成本控制的误区

成本控制不仅仅是在酒店行业,企业都力尽达到成本最小化。成本控制管理目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制产品寿命周期成本的全部内容。

1、因成本控制而降低酒店产品质量及服务质量。

如:人员的不正常减少,减少服务项目、随意减少客房用品的供应量、选用不合格的产品及洗涤商等等, 尽管有些项目不能直接为酒店产生营业收入,却有助于酒店主体产品的销售和酒店整体收益的增加,同时也使客人利益不受损害。若酒店为了节省费用而取消一些细微和十分必要的项目,以降低成本,往往会适得其反。如对豪华套房和VIP客人应免费赠送的鲜花和果篮,尽管增加了一定的成本,但能够提高服务档次。

2、过度强调成本控制而造成设施设备的提前报损,而不能达到预期的使用寿命。

在设备维修和保养的问题上,客房部应与工程部有良好的配合,制订酒店客房设备设施维修和保养计划,并使该计划得以实施。切忌不愿花费必要的人力、物力,而导致设备设施的提前报损,造成更大的浪费;只有确保设备设施的预期使用寿命,才能有效地实施成本控制。

3、成本控制无法满足客人的需要。

对酒店来说,满足客人的需求是第一位的,这也是酒店实现自身目标的前提。各种设施老化或各种低值易耗品已明显陈旧而不及时更换,表面上看来节约了成本,降低了开支,但从长远来看,满足不了客人的需求,而最终将损害酒店的利益。

4、酒店经营费用的过度控制。

很多人认为,在宣传上花很多钱不值得,不花这一部分钱生意照做,从而出现经营费用的过度控制。其实,合理经营费用的投入,可使酒店获得更多机会,经营更具有竞争力。